От счастья человека к успеху компании!

Как вовлекать линейных руководителей

5 сентября `18257

 

В любой компании людьми управляют не HR-ы, и даже не топ-менеджеры. Самый главный и наиболее влиятельный человек – это непосредственный руководитель. Недаром говорят: «Приходят в компанию, а уходят от руководителя». 

Что такое «хороший» руководитель?

Хороший начальник – это одно из важнейших условий качественной, продуктивной, вовлеченной работы (недаром этот фактор обязательно замеряется во всех исследованиях вовлеченности). А вот плохой непосредственный руководитель – это прямая угроза не только деятельности сотрудника, но и его здоровью. Институт Гэллапа в процессе исследований пришел к интересному выводу: у тех, кто проработал под руководством некомпетентного начальника более 4 лет риск сердечно-сосудистых заболеваний выше на 39%.

Конечно, у каждого человека свое представление об идеальном руководителе, как и каждая компания может иметь свою модель компетенций, по которой оценивает тех, кто управляет людьми на местах. Очень часто модель компетенций изменяется при трансформации культуры, но в любом случае она должна ей соответствовать. Если компания стремиться к командной работе, то она будет ожидать от линейных руководителей не только умения управлять собственной командой, но и готовности кооперироваться с коллегами, координировать свои действия. Если компания реализует принцип открытости в работе, то ей нужны люди, которые активно будут делиться информацией с подчиненными, обсуждать с ними самые разные – позитивные и негативные – аспекты в работе, выслушивать мнение сотрудников. Одновременно делиться информацией с коллегами из других подразделений (а не строить классические «колодцы»), а также открыто общаться с высшими руководителями, донося до них информацию и не «заметая сор под ковер». 

Если в компании сложившаяся культура, то вопрос с соответствием руководителей культуре решается на этапе отбора на эти позиции – не важно, извне приходит человек или это внутреннее продвижение. При наличии сложившихся и эффективных для компании норм поведения обеспечить их поддержку на уровне отдельных лидеров на местах не так сложно – компания уже позаботилась об этом. Если же человек чего-то не умеет делать – к примеру, свеженазначенный руководитель не очень качественно дает обратную связь – то этому она может научить.

Самая большая сложность возникает тогда, когда в компании идет трансформация культуры. И в этот момент руководители на местах становятся одной из самых важных аудиторий, к которым нужно проявить повышенное внимание.

 

Вовлечь нельзя игнорировать

Трансформация культуры компании начинается как правило сверху, когда топ-менеджмент решает, что нужны новые (точнее обновленные) подходы и принципы и формулирует их. В идеале руководство (если действительно хочет получить работающую новую культуру) сначала делает драфт. После чего начинает большую работу по изучению мнения сотрудников разных уровней. Опрашивает о том, что для них стоит за каждой ценностью, какая модель поведения ожидается от сотрудников, как они видят ее проявление в поведении руководителей. 

Это позволяет найти разрывы в видение топ-менеджеров и линейного персонала, а также увидеть мнение тех, кто особенно влияет на поведение на местах – тех самых непосредственных руководителей.

Для меня эта аудитория – одна из ключевых и одновременно сложных в подобных программах, предполагающих масштабное каскадирование. При работе с ними мы решаем одновременно две задачи: призываем их самих воспринять новую культуру и вести себя в соответствии с ней, и одновременно просим вовлечь своих сотрудников в этот процесс и помогать осваивать новые подходы их непосредственным подчиненным.

Основные сложности заключаются в том, что обычно эта аудитория многочисленна, и с ней нужно работать много не только методом коммуникаций, но и активного обучения. Мой опыт показал, что мы не сможем добиться желаемого только рассылкой инструкций, приказов, визуальных материалов. Тут важно правильно включить элементы обучения, проработать имеющиеся установки и помочь освоить новые подходы одновременно в двух ролях. В роли руководителя: что и как нужно делать с подчиненными, как их мотивировать к нужному поведению и зачем это делать. И в роли сотрудника: как самому стать образцом, ролевой моделью, как вести себя в тех или иных ситуациях.

При разработке программ каскадирования вы видите «масштаб бедствия» — число линейных руководителей; понимаете, сколько усилий это потребует, и возникает соблазн отмахнуться. Объединить их в одну группу с сотрудниками и «прокачивать» через коммуникации.

Чем опасен этот путь? Вы можете вкладывать значительные усилия и ресурсы в рассказ о ваших новых ценностях, выстраивать коммуникации, вовлекая в них топ-менеджмент. Но одно простое «замечание» непосредственного начальника в стиле «это все там они HR-ы или москвичи придумали, пусть развлекаются, а мы как работали так и будем» способно свести на нет все ваши усилия. Объясняется это все очень просто.  Непосредственный руководитель – это человек, у которого сотрудники на виду и который в значительной степени влияет на их судьбу – начиная от распределения задач и благ и заканчивая решениями об увольнениях и наказаниях. Доверие к нему обычно значительно выше, чем к высшему руководству (если посмотреть данные опросов вовлеченности в крупных компаниях, то это почти всегда так. Исключения – небольшие компании и компании, которые находятся в стадии активного роста).  Поэтому их слова и действия, их посылы будут гораздо более значимы, чем призывы генерального директора.

 

Что делать?

К сожалению, когда речь идет о таких сложных задачах как трансформация культуры, не бывает быстрых и простых решений. Вы не можете заменить всех линейных руководителей на новых (хотя не исключено, что какой-то процент замен пройдет, это нормальная ситуация в случае изменений). Поэтому нужно разработать программу работы с этой аудиторией.

Во-первых, выделите их в качестве отдельной аудитории и сформируйте их описание, профили. Так вы лучше поймете чем они живут, какие у них мотивы, чем они руководствуются в принятии решений и что для них важно. Первый шаг – это всегда путь понимания, эмпатии. Мы используем для этого инструменты дизайн-мышления, они позволяют нам эту аудитория прочувствовать и затем создавать решения с учетом их особенностей.

Во-вторых, разработайте отдельную программу коммуникаций для этой аудитории, используя особые каналы. Как правило, у всех этих людей есть особые каналы – начиная от рассылок по электронной почте и заканчивая специальными совещаниям и встречами. Вам нужно органично встроится в эти каналы со своей повесткой и темой. Возможно, вам стоит создать свой особый канал или событие (цепочку событий) для этой аудитории, чтобы гарантированно ее охватить.

В-третьих, не адаптируйте ваши сообщения для этой аудитории с учетом их мотивации, особенностей мышления, восприятия. Вы добиваетесь от них большего, чем от остальных сотрудников. Они должны измениться сами и одновременно помочь меняться другим. В этом их сила и риск в их работе. Поэтому постарайтесь максимально говорить на их языке.

В-четвертых, запустите программы обучения. Т.е. не просто напишите им сообщения, но и научите действовать иначе. Иногда нужна отдельная программа обучения, иногда вопрос стоит об адаптации уже имеющихся программ (это там, где наиболее развиты системы обучения в компании). Сделайте максимально интересными и полезными эти программы, «продайте» их вашей аудитории, показав, что они выиграют, пройдя их.

В-пятых, наладьте обратную связь. Создайте возможности задавать вопросы, подскажите, куда можно обращаться в сложных ситуациях. И одновременно создайте условия для того, чтобы им можно было давать обратную связь (обязательно решите, кто это будет делать), если вы видите отклонения от желаемого поведения. Что  важно – делать это максимально корректно, но одновременно не закрывая глаза на явные проблемы. В некоторых случаях уместна и «публичная порка», вплоть до «замены игрока», чтобы остальные получили правильный сигнал. Но это – крайняя мера. Рекомендуем исходить изначально из посыла о том, что люди хорошие и надо им объяснить и научить (и лишь в случае сознательного саботажа – наказать).

 

Что не стоит делать никогда:

  • Не игнорируйте представителей этой аудитории, попросту объединяя их с категорией «все сотрудники компании»
  • Не пытайтесь положиться на ваш опыт и видение этой аудитории, изучите ее подробнее
  • Не полагайтесь только на коммуникации, задействуйте разные инструменты
  • Не оставляйте без внимания правильное поведение, считая, что это «само собой разумеющееся»
  • Не игнорируйте явные, злостные нарушения и поведение, противоречащее вашей целевой культуре
  • Не давайте топ-менеджерам оставаться только «человеком с трибуны», оберегая от дополнительной нагрузки общения с подчиненными
  • Не пишите им – «я уже объяснял/ писал/ говорил/ высылал», если вдруг получаете запрос. Лучше в двадцатый раз отправить материал, а заодно научить им пользоваться.